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【社工說】關于社工機構組織結構再設計的構想

吳學成 2018-08-28 08:56   社工中國網 投搞 打印 收藏

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組織結構設計,如果按照書本上的理論講,它與這樣幾個要素相關:戰略、環境、規模、技術、人員等,并且受到這些因素不同程度的影響。

原標題:組織變革:關于社工機構組織結構再設計的構想——以H社工機構為例

組織結構設計,如果按照書本上的理論講,它與這樣幾個要素相關:戰略、環境、規模、技術、人員等,并且受到這些因素不同程度的影響。然而,在實際操作中,要充分考慮這些要素,恐怕并不現實。在絕大多數情況下,組織結構是根據老總的個人意愿而直接決定,基本上不存在設計這概念。比如說,老總希望設置兩名副總,七個部門,兩個委員會,那么整個組織結構就這樣被確定下來。倘若哪一天老總覺得不滿意,認為組織結構需要改變,于是把組織中的某些部門直接撤掉,或者與其它部門進行合并,然后給形成的新部門取一個像樣的名字,那么組織結構變革就這樣完成了。而這組織結構是否有效,是否符合組織戰略,已經不是重點問題了。眾所周知,組織處于不同的發展階段,隨著組織戰略改變,組織結構也會有所改變。組織結構需要服從組織戰略,組織結構設計需要依據組織戰略對職能部門的需求。以H社工機構為例,通過解剖其當前組織結構的現狀,分析其組織結構存在的問題,對H社工機構的組織結構提出變革構想。

H社工機構是一家發展近十年的社會組織,發展至今已達到近千人的規模。正常而言,H社工機構的組織結構發展,本應該趨于成熟,而且能夠更好地匹配組織戰略。然而,H社工機構的組織結構卻難以匹配組織戰略,也難以適應內外部環境的變化。縱使H社工機構曾經對組織結構進行調整,但是那種小修小補的變革,對于一家正處于高速公路上的社工機構來說,基本上解決不了內部問題,也無法滿足組織戰略的需求,這只會給人一種頭痛醫頭、腳痛醫腳的感覺。要想從根源上解決H社工機構的內部問題,這需要分析組織當前發展現狀,了解組織存在的問題,分析組織結構對組織發展的影響。

一、組織外部環境分析

(一)任務環境的影響

H社工機構是一家集“服務、科研、教學”為一體的綜合性社會組織,在本土而言,算是最大的社工機構。可是,這但并不代表競爭實力最強,還有其它社工機構與之競爭。競爭背后不僅僅是發展規模、服務領域、服務成果、品牌效應等方面的較量,更多的是組織文化和員工發展的較量。組織之大不在于發展規模,而在于能夠主動承擔多少社會責任。而且當前社工行業待遇并不理想,發展前景有限,管理機制不成熟,這導致社工人員流失嚴重。另外,政府政策對社工行業發展也會造成一定影響。目前大部分社工崗位依然采取定期投標的模式,換言之,今年是H社工機構承辦運營的崗位,在合同到期后,就有可能變成其它社工機構負責運營。這不僅影響了服務延續性,而且也會影響組織人員穩定性。

(二)一般環境的影響

有些地區的發展情況良好,他們有能力去滿足當地居民的需求,解決居民的問題,不需要借助外力的幫助,在這樣的情況下,他們可能對社工服務的需求性較低。而有些地區的發展情況相對落后,與此同時,當地居民的文化程度不高,思想觀念可能還停留在較為傳統的層面,他們對社工的作用認識不足,無法理解社工服務,對社工和社工服務接納程度較低,這也會影響對社工服務的需求。

二、組織內部環境分析

(一)組織結構設計缺陷

從H社工機構的組織結構圖(如圖1)得知,老總除了直接管理兩名副總,還管理黨支部、藝術團和體育部。黨支部,作為黨組織開展工作、管理黨員、教育黨員、傳播黨正確思想的部門,關系到組織的黨建工作,老總可以監督管理。可是,對于藝術團和體育部,既非職能部門,也非業務部門,而且跟組織發展并沒有直接利益關系,卻要老總親自管理,這若非管理者無能,就是組織結構失敗。

組織結構設計需要遵循相關原則,不能只憑老總的個人意愿。組織縱向設計主要是界定權力與責任之間的關系,需要進行層級劃分;而橫向設計主要是界定溝通和資源分配問題,需要進行部門劃分。從H社工機構的結構圖中得知,第三和第四層級之間存在部門的包含與被包含關系,這在組織結構中顯然是不合理。一般認為,“部級”下分層級,可以設為“處級”或者“科級”;倘若還需要下分層級,則可以設為“組級”。當然,一般組織不需要把結構如此細分,這不僅嚴重增加組織的管理成本,而且也增加組織的管理難度,管理效果還不一定理想。既然H社工機構的組織結構只劃分四個層級,而第三層級是“部級”,那么第四層級可以直接設為“組級”,這樣結構相對合理。可是,如果組織結構這樣設計,那就相當于人力資源部是隸屬于行政部的一個組別,這顯然是邏輯錯誤。眾所周知,人力資源部與行政部均屬于組織的職能部門,它們之間并不存在包含與被包含的關系,甚至人力資源部要比行政部高一個層次,人力資源部屬于組織中發展規劃層面;而行政部是輔助性部門,主要配合組織其它職能部門開展工作。因此,H社工機構的組織結構設計存在明顯的不合理性。

再者,H社工機構是以社會服務為主線,那么其組織結構設計也需要把社會服務作為核心,充分考慮服務系統對職能部門的需求。H社工機構設置兩名副總,分別負責管理組織的行政事務和專業服務兩大板塊。這看似分工明確、管理合理的組織結構,卻是一套“機械化管理系統”。其靈活性不足、溝通性較差、協助性較弱,難以匹配組織戰略,甚至在部門之間容易出現扯皮的現象。

圖1:H社工機構的組織架構圖

(二)組織權責結構弊端

由于H社工機構的組織結構設計存在明顯缺陷,這直接影響組織內部分工。而組織內部分工與部門之間的權責有直接關系,如果部門之間權責匹配不合理,這必然會影響組織整體的發展。在H社工機構中,存在典型“臉朝領導背朝員工”的現象。高層管理者作為機構的權力核心,掌握著機構的絕對權力,而越往下的層級所掌握的權力越微弱,這形成“倒三角”的權力結構。由于權責匹配不合理,導致主要承擔業務責任的部門得不到合理的授權;不承擔業務責任的部門,反而得到一定授權,造成組織內部職權混亂,這也是重權力而輕責任的結果。在很多時候,員工為了個人的職業發展,往往會對上級采取迎合的態度,把主要精力放在關心上級的心情、臉色、看法方面,而不是用心思考應該如何更好地完成任務。另外,部門之間存在“地盤”現象,每個部門像似獨立的地盤,部門之間缺乏導向性溝通。即使部門之間有合作關系,但是始終缺少一種“引力”,在行動過程中顯得非常被動,甚至會出現步調凌亂的現象。

(三)組織員工士氣消殆

員工工作狀態能夠間接反映組織的文化氛圍和管理水平。H社工機構在管理方面不僅缺乏創新性,而且還存在明顯的問題,比如說管理制度落后、管理幅度不合理、管理效率低下等,這必然會影響員工士氣。另外,還存在一些因素導致員工士氣消殆。其一,生活經濟得不到保障;其二,心里感到委屈;其三,文化氛圍不理想;其四,管理理念滯后。如果這些問題得不到有效解決,必然會導致員工士氣消殆,工作態度冷淡,不滿情緒增加。

三、H社工機構組織變革構想

H社工機構要想從根本上解決問題,必須進行組織變革,調整組織結構設計。這可以采取“Lewin變革模型”對組織結構進行再設計,結合H社工機構的發展情況,對變革后的組織結構作出構想。

圖2:H社工機構的組織結構變革后的構想圖

H社工機構以社會服務為主線,在組織結構設計中,應該重點考慮服務系統。從變革后的組織結構構想圖(如圖2)中得知,老總主要對組織發展中心的發展負責,強調組織戰略,明確戰略目標,指導發展方向,確保組織發展中心跟隨著組織戰略。而組織發展中心主要對各“業務單元”的發展負責,具有連帶責任,保證各“業務單元”在發展過程中,與組織發展中心的發展方向保持一致,不會偏離組織戰略。同時,組織發展中心直接對接老總,省去中間的管理層級,加快信息傳遞,提高決策效率。至于“業務單元”只需要對自身發展進行負責,不受其它“業務單元”的干預。為了保障“業務單元”能夠順利且高效的發展,組織還設置了“人力運營中心”、“財務審計中心”、“督導與研究中心”三大部門,提高“業務單元”發展的敏捷性,以便更好應對VUCA環境。三大職能部門全力配合組織發展中心的發展,并且具有連帶責任。

(一)組織發展中心

作為組織發展的核心部門,組織發展中心(如圖3)承擔實現組織戰略目標的主要責任,根據組織戰略確定戰略目標和發展方向,制定整體的發展規劃,然后把戰略目標分解成多個任務目標,并落實到“業務單元”中,要求“業務單元”根據自身的任務目標去承擔相應的責任。在“業務單元”執行任務目標的過程中,組織發展中心需要對“業務單元”的過程進行跟蹤指導,以保證“業務單元”服務輸出的質量。

在服務輸出的過程中,組織發展中心可以融合對“業務單元”成員的教學與指導,其中包括:新進員工、需要提升基礎的員工、跨領域發展的員工、實習生、志愿者等。通過對他們進行實務指導,有利于激發他們發現實務過程中的問題,并積極尋找解決方法,從而達到實務指導的目的。而且在實務中學習理論知識,有利于理解和掌握,做到理論與實踐相結合。同時,組織發展中心鼓勵“業務單元”對服務進行實務研究,及時總結服務經驗和典型的實務例子。而且組織發展中心需要建立與之配套的激勵機制,增強員工工作積極性,提升員工的實務研究能力。對于優秀的研究成果,組織發展中心可以收集服務經驗,并推薦其它團隊學習;而其它團隊在學習過程中,有好的想法或建議,亦可反饋到組織發展中心,敢于作出新的嘗試。組織發展中心強調團隊內部開展“伙伴式”學習模式,共享經驗成果和研究成果,形成強大的內部學習支持網絡。

此外,組織發展中心還需要關注自身的發展,重視服務公關。組織發展中心需要對服務發展進行階段性總結,把優秀的工作經驗、服務產出、研究成果進行收集整理,并借助各種媒體方式進行發表、宣傳,打造組織品牌效應,讓社會各群體、單位、組織了解組織服務,對組織的發展理念產生認同感,有利于組織對外建立合作關系。同時,組織發展中心需要具備“造血”能力,挖掘組織內部有潛質的員工,同時通過“引進來”的方式,學習他人優秀的實務經驗。

圖3:H社工機構的組織發展中心的構想圖

(二)人力運營中心

在VUCA時代,需要重新定義人與組織之間的關系,激活組織中的個體,發揮更大的價值和創造力。因此,組織需要打造核心能力,提升組織對外界環境的敏感度、敏捷度、創新性、共享性。而H社工機構可以通過建立三大保障系統(如圖4)而提升員工與組織之間的關系。

人力管理系統,是人力資源管理的基本系統,除了負責統籌組織日常的人力資源管理工作外,還需要監督“業務單元”的人力資源管理情況,保證組織各項管理制度在“業務單元”中得以順利落地。對于人力資源管理的具體操作,人力管理系統可以直接授權“業務單元”的HRBP,由HRBP負責在“業務單元”中執行,而人力管理系統為HRBP提供后臺支持服務。同時,人力管理系統作為信息管理和共享平臺,需要為組織和“業務單元”提供人才管理咨詢服務。

人力激活系統,主要對組織的個體進行激活與再激活,讓組織的個體發揮最大的價值和創造力,提升組織整體的競爭力。對于組織中新員工、實習生、志愿者骨干等,人力激活系統可以通過合理配置、培訓提升、多元福利等途徑,激活個體的潛在能力。對于創新型、共享型、開發型的個體,人力激活系統可以通過開發再造、競爭性福利、職業規劃、組織文化、團隊氛圍等途徑,對個體進行再激活,深入挖掘個體潛能,開發個體更高層次的能力。

文化建設系統,在人力管理系統和人力激活系統的支持下,打造組織品牌文化。組織文化不僅是組織的代言名片,而且是組織賴以生存、據以發展、得以競爭的能力。因此,組織需要打造自身的品牌文化,加強員工對組織使命、愿意、價值觀的認同感,促使員工與組織目標保持一致,強化組織發展的核心力。

圖4:H社工機構的人力運營中心的構想圖

(三)督導與研究中心

作為組織服務發展“軟技術”部門,督導與研究中心支持“業務單元”的服務發展,保障組織在實現戰略目標過程中能夠穩步前行,降低技術成本。而且也為督導的職業發展提供成長平臺,為“業務單元”的發展提供技術、評估、科研三大系統(如圖5)支持性服務。

技術系統,主要根據督導在實際工作中,遇到各種專業性和技術性的問題,提供針對性的解決方案,為督導的工作提供堅強的后盾。同時,技術系統會根據督導的勝任力模型,對督導的性格、特質、能力、素質、潛力等各因素進行綜合分析,通過培訓、演練、開發、再造等方法,加強督導在勝任力模型中的短板,提升督導的綜合素質和能力,促進團隊服務發展。

評估系統,主要針對“業務單元”的服務情況,通過收集、分類、整理、分析、調整、歸納各方面的數據信息,搭建服務評估體系,提煉各項評估指標,并制定考核標準。同時,評估系統根據“業務單元”的具體服務情況而作出階段性評估,根據評估結果,一方面對“業務單元”中的不足予以支持和幫助;另一方面為組織提供可研究的數據信息,對組織發展提出可行性建議。

科研系統,主要承接外界科研項目,以及對內研發創新項目。科研系統對外承接科研項目,為外界提供專業服務,有利于建立合作關系。對內依據評估系統所提供的信息資料,結合“業務單元”的服務情況,科研系統通過不斷研發創新項目,讓組織在社會中承擔更多責任,這不僅樹立組織社會正面形象,而且豐富組織服務內容,為有實質需要的群眾提供服務。

圖5:H社工機構的督導與研究中心的構想圖

(四)財務審計中心

作為組織的“供血”部門,它支撐著整個組織的發展,主要承擔組織的財務管理、會計核算、內部審計三大職能(如圖6)。

財務管理,主要包括財務預算和財務控制。在管理工作中,管理者需要具備財務風險意識,建立財務預警機制,能夠提前識別財務可能存在的風險,及時作出干預,有利于管理者控制財務風險,提高組織抗風險的水平。

會計核算,主要包括事前預測、事中干預、事后記賬、算賬、報賬。平時工作中,組織需要通過會計科目、賬簿登記、財產管理、報表編制等方式,對會計對象進行系統的管理和監督。

內部審計,主要是對組織內部的財務管理和會計核算的合法性、制度有效性、財務信息真實性進行審查,這有利于監督組織財務制度的規范性,保障組織資產的安全性,降低風險成本,提高組織抗風險水平。

圖6:H社工機構的財務審計中心的構想圖

組織發展中心在三大部門的“保駕護航”下,使“業務單元”的服務發展更具有持續性和成效性。而“業務單元”設計(如圖7)主要通過“人力、技術、財力”三大維度共同支持,以保證“業務單元”能夠獨立運作,而且更具有靈活性,有利于更好適應VUCA環境,提高組織的敏捷性,滿足組織的發展需求。

圖7:H社工機構的業務單元(團隊)的構想圖

從“業務單元”構想圖(如圖7)中得知,H社工機構所承接的服務,依據崗位類型或者崗位屬性進行劃分,不以地域作為劃分標準,把所有服務以“業務單元”的形式進行管理,而“業務單元”可被視為相對獨立的團隊。在組建團隊過程中,組織需要根據各團隊的具體情況去配備人員,其中包括:團隊負責人、團隊管理者、服務執行者、HRBP、督導、財務等。而每個團隊只需要對各自的服務及相關事務負責,團隊之間互不干預,但可以存在合作與共享。團隊負責人對團隊的發展承擔直接責任,同時也對所負責的團隊擁有直接管理權力。團隊內部的三大維度需要分別對其所屬的三大部門負責,雖然不受團隊負責人直接管理,但是對團隊的發展具有連帶責任。

團隊的發展方向需要根據組織戰略而確定,組織把發展戰略分解成多個任務目標,并分配到各團隊中。團隊根據被分配到的任務目標,確定需要承擔的責任,把任務目標進一步細化分解,形成具體的階段性目標。團隊成員根據各階段目標去制定個人的階段性發展目標,從而確定每個成員的目標任務。而團隊中“人力、技術、財力”三大維度需要根據團隊的任務目標,制定相應的服務保障計劃,為團隊發展提供支持。而三大維度需要認清各自的職責,并落實到實際行動中。

HRBP作為團隊的業務伙伴,不僅需要處理團隊日常的人力資源管理事務,使機構各制度能夠在團隊中順利落地,而且還需要關注團隊的整體發展,幫助團隊增強內部凝聚力,提升員工對團隊的歸屬感,保障團隊發展的穩定性。同時,HRBP需要幫助團隊建立團隊文化,形成良好的文化氛圍,激勵員工積極發展自我、提升自我,為員工的職業發展提供咨詢服務。在需要的時候,HRBP還要為團隊提供專業的人力發展意見。

督導是團隊專業服務的技術教練,不僅要為員工提供專業的服務技術支持,而且還要為團隊服務發展提供專業的評估。團隊員工的專業水平參差不齊,督導需要根據員工的具體情況,為他們制定合適的發展計劃,在專業水平方面幫助員工綜合提升。此外,督導需要鼓勵員工自我學習,通過各種途徑補充自身的短板,提升個人專業能力。同時,督導可以鼓勵具有扎實功底的社工,以“師帶徒式”的形式對能力較弱的員工進行結對幫扶,強化員工之間相互學習氛圍。另外,督導還需要對員工的服務情況進行階段性評估,通過評估而掌握員工的發展情況,為制定督導計劃提供必要的依據。同時,督導根據評估結果,向團隊負責人提供專業發展建議,幫助團隊服務更好地發展。

運營經費是保障團隊正常運作的重要因素之一,它需要團隊財務負責人定期跟進。作為團隊財務負責人,除了處理團隊日常服務過程中產生的費用事宜,還需要協助財務審計中心做好團隊財務管理工作。對于組織相關財務制度,團隊財務負責人需要及時傳達員工,必要的時候需要組織員工學習,讓員工清楚了解組織的財務管理制度事項。同時,團隊財務負責人還需要積極配合財務審計中心,定期做好財務審計工作,確保組織財務正常運作。

社會發展已經步入VUCA時代,為了更好適應外界環境變化,滿足組織戰略發展的需求,組織需要打造敏捷型團隊,能夠更靈活、更快捷地配合組織的發展,這就要求組織需要根據組織戰略而調整組織結構。


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